西安采煤機配件為您解讀：煤炭巨頭兗礦集團的脫困路徑
西安采煤機配件為您解讀：煤炭巨頭兗礦集團的脫困路徑
以黑色和紅色為主基調(diào)的兗礦集團LOGO營造了回旋上升的氛圍，這家始于1976年的煤炭企業(yè)在冊職工9.2萬人，經(jīng)過多年開發(fā)建設(shè)，已形成省內(nèi)魯南、鄒城、兗州“三個園區(qū)”和外部貴州、陜西榆林、新疆、內(nèi)蒙古鄂爾多斯、澳洲、加拿大“六個基地”發(fā)展格局。
和其他煤炭企業(yè)一樣，在經(jīng)歷了高速發(fā)展的十年黃金期之后，兗礦集團也深陷寒冬。從2013年開始，兗礦集團開啟了企業(yè)改革，打開了“活水”之源，這也讓它成為今年前3季度實現(xiàn)贏利的為數(shù)不多的煤企之一。
煤價下降讓國企弊病凸顯
兗礦集團的贏利，與此前一系列改革所取得的成績有相當大的關(guān)系。
今年6月12日，兗礦集團被確定為山東省第二批國有資本投資運營公司改建試點企業(yè)。其實在此前，兗礦集團董事長李希勇已經(jīng)完成了一輪改革。
李希勇是2013年7月從山東能源集團有限公司調(diào)任兗礦集團的，有媒體報道稱，剛進入兗礦集團，李希勇看到的第一張報表就把他嚇了一跳，報表顯示，這家企業(yè)有82個處級單位，處級干部多達847名，而這幾乎相當于一個地市級的機構(gòu)配置。
對李希勇更為不利的是，2013年恰恰是中國煤炭工業(yè)發(fā)展的分水嶺，這一年上半年，兗礦集團虧損近13億元。
讓兗礦集團不能接受的是，它是國內(nèi)較早建成的大型煤炭基地，發(fā)展最好的時候企業(yè)利潤占全行業(yè)利潤58%，而突然而來的虧損，讓兗礦集團猝不及防，一些長期潛伏的積弊也凸顯出來。
9.2萬在冊職工，加上非在冊用工，多達10余萬人，這成為兗礦集團推動 改革的最大掣肘。
但也就是那時開始，兗礦集團進行了歷史上規(guī)模最大的機構(gòu)改革。總部機構(gòu)、處級管理人員、在崗管理人員分別減少40%。按照計劃，今年機關(guān)人員將再縮減10%。
與其他國有企業(yè)的弊病一樣，在冊的9萬多人無法裁減，兗礦集團采取的措施是，裁減了非在冊的1萬余人，同時對在冊無法裁減的人員，安排到新上項目中去。
通過改革，兗礦集團機構(gòu)數(shù)量減少40%，管理人員減少15%，減少處級管理人員161人。累計清理減少各類用工1.8萬人，向省外基地轉(zhuǎn)移人員5000多人，每年節(jié)約人工成本近16億元。
但即使這樣，遲來的改革仍未抵御市場的無情，2013年兗礦集團虧損超50億元。
機關(guān)機構(gòu)由48個減少到15個
巨虧之下，2014年，兗礦集團開始反思。
“兗礦經(jīng)濟效益一直相對較好，積壓和掩蓋了很多問題……在經(jīng)濟形勢變化和效益下滑的情況下，這些問題水落石出、集中凸顯，已成為制約發(fā)展的最大障礙。解決這些問題，根本出路在改革。”時任兗礦集團董事長張新文道出了癥結(jié)所在。
去年3月，兗礦集團總部機關(guān)機構(gòu)改革啟動。按照決策中心、利潤中心、成本中心三級管理的總體架構(gòu)，兗礦采取合署、合并、拆分等方式，組建15個大部室、7個直屬機構(gòu)、7個服務機構(gòu)，搭建起共享平臺，構(gòu)建起“小機關(guān)、大服務”格局，機關(guān)機構(gòu)由48個減少到15個，在崗管理人員由867人減少至208 人，處級管理人員由189人減少至79人。
兗礦集團的官方消息顯示，此間其全面推行聘任制、任期制、契約化管理，實現(xiàn)由級別管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。還賦予所屬專業(yè)公司經(jīng)營自主權(quán)，創(chuàng)新實施以自主組閣、自主經(jīng)營、自主用工、自負盈虧、自我發(fā)展為特色的“五自”管理模式。僅此一項，26家競聘經(jīng)營單位減虧增盈5.35億元，還對15家未完成考核指標的單位領(lǐng)導班子果斷調(diào)整。
更重要的是，在改革中，員工的積極性被調(diào)動起來。兗礦集團建立與內(nèi)部市場化相銜接的薪酬分配體系，促進崗位增值、員工增收、企業(yè)增效。
在一些二級公司，探索實施了職業(yè)經(jīng)理人制度，上海中期期貨公司、兗煤澳洲公司高管人員全部實行市場化選聘。
2014年取得的成績顯示兗礦集團谷底躍起。產(chǎn)量1.01億噸，跨入億噸級煤炭企業(yè)行列，在全國多數(shù)煤企陷入虧損、綜合煤價同比降低100元／噸的嚴酷形勢下，兗礦集團完成營業(yè)收入1200億元，實現(xiàn)利潤20億元。
從虧損50億元到利潤20億元，改革的成效可見一斑。
“混改”成新一輪改革著力點
剛剛扭虧為盈的兗礦集團，隨著整個煤炭市場繼續(xù)走低，2015年一季度迎來了“最為艱難”的開局，除產(chǎn)量外多項經(jīng)營指標均未能達到預期。
如何守住扭虧的局面，成為李希勇思考的問題，他將下一輪改革的目光聚焦到了下屬公司的“混改”。
其實，今年年初，兗礦集團就在所屬的金通橡膠公司開展了“混改”試點。當時，309名金通橡膠公司的員工打破了鐵飯碗，他們中有19名管理層和骨干通過改制持有公司45.5%的股份。
今年前3季度，金通橡膠公司實現(xiàn)利潤360.71萬元，同比增長244.92萬元，增幅211.52%。
“混改”給普通員工帶來的最大變化是收入的明顯增加，金通橡膠公司以前“大鍋飯”的時候，員工拿的是套崗工資，無論創(chuàng)造多大價值，每月工資也就2000元左右，一個部室七八個人，真正干活的也就三四個人，但錢都拿的一樣。而現(xiàn)在政策變了，創(chuàng)造效益的10~30%可進行獎勵，最多的時候有名員工一個月光獎勵就2萬多元。
“我們將以改建國有資本投資運營公司為抓手，謀劃實施新一輪改革。”李希勇表示，入選山東省第二批國有資本投資運營公司改建試點企業(yè)后,兗礦集團繼續(xù)選擇東華建設(shè)上海分公司、東華建設(shè)地礦分公司物探研究所等8家權(quán)屬公司作為試點,嘗試混合所有制改革。
按照李希勇的思路，兗礦集團實施混改后，將按照做實二級公司的思路，以后對于市場競爭 程度比較高的權(quán)屬公司，將向社會包括集團公司內(nèi)部競聘、授聘高級管理人員和技術(shù)、營銷特殊人才。對于其他生產(chǎn)經(jīng)營單位，將逐步建立以經(jīng)營團隊市場化選聘、 契約化管理、經(jīng)營目標責任制考核為主體的競聘經(jīng)營機制。
這樣的改革措施，其效果讓人期待。
至少目前看來，兗礦集團在煤炭企業(yè)中的光景還是不錯的。兗州煤業(yè)公告顯示，今年前3季度實現(xiàn)凈利潤13.81億元，在上市煤企中，位居神華之后排名第二位。
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